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                                      企業如何進行變革以有效開展組織轉型

                                      來源:網絡摘錄    閱讀量:1352次    

                                      一、業務領域的轉變

                                      數字化轉型,其實會要求每一個人都要從熟悉的業務,去變成涉足陌生的領域。為什么?因為這是組織數字化轉型的底層邏輯。也就是說,顧客的價值空間變了。所有的轉型,都要靠兩個價值的呈現,一個是全新的價值創造,一個是全新的顧客體驗。

                                      今天,我們之所以一定要轉型,就是因為整個顧客價值的空間變了。所以,你必須從熟悉的業務,轉向去陌生的領域。這些領域是什么?可能是之前沒有涉及過的空間,而這個空間恰恰是顧客價值所需要的。

                                      ① 轉型的核心,數字化轉型最核心的地方,是讓最有核心競爭力的業務,去做出革命性的改變。這就是難的地方。要革自己的命,而且是在自己最熟悉的業務領域,去革命。數字化轉型困難,就是這個原因。

                                      如果做新的東西,反而相對會容易一些。新興的企業,叫數字原生企業,比傳統的企業在數字化中,會顯得更有機會,而且成長更蓬勃。這是因為它是原生的,開始就是在核心業務領域去發揮數字的價值。而傳統的企業,面對的困難就是在核心業務領域,沒有能量或者到了那種熟悉程度,去理解業務的數字價值。

                                      在商業領域的數字化轉型中,數字技術真正給大家帶來徹底變化的地方,實際上是改變了顧客的價值觀念。比如,現在我們每個人本身,就是一個數字行為的消費者。

                                      ② 3大障礙,為什么企業的轉變是必然的?在非數字技術的背景下,也就是在工業時代,企業核心的地方,它為什么可以自己說了算?

                                      因為顧客獲得的價值,跟現實之間有3個大障礙。在生產上,顧客想得到最好的產品,這里有個時間障礙;顧客想很方便地購買產品,它有空間障礙;顧客想把自己的需求,傳遞給企業時,會有互動障礙。這3個障礙,決定了企業可以說了算。因為這些障礙在顧客端沒有辦法解決,企業就可以說了算了。

                                      企業根據自己的想法,去滿足顧客的需求,去為顧客送貨。也是根據自己的意愿,做傳播、做廣告,這是單向的溝通渠道。所以在工業時代,顧客價值創造和現實之間的障礙是一直存在的。因為這個障礙的存在,企業才可以說了算。但數字技術到來之后,這3個障礙被打穿了。

                                      顧客跟需求之間,顧客跟產品之間,顧客跟生產之間,這些障礙完全被打穿,商業活動的核心角色,發生了根本性變化。在邁克爾·波特的競爭戰略中,工業時代的價值活動模式,是價值鏈分析。在價值鏈分析中,企業是核心,有兩種活動。一種活動叫基本活動,可以產生價值;一種叫支持性活動,在產生價值過程中提供輔助。

                                      所謂的前臺、后臺,就是這個價值鏈決定了前臺基本業務活動,直接能夠為顧客產生價值。后臺就是間接的支持性活動,不直接產生價值。好的工業企業,前后臺協同效率高,就能成功。但來到數字時代,剛才說的3大障礙,顧客都有能力介入了,而且有能力以他的想法、他的建議,來影響企業的價值活動。所以,以企業為中心的活動,就轉向了以顧客為中心的活動。

                                      ③ 從一維到三維,這個轉向,使得企業有多個觸點,都會觸達到顧客那里去,而且顧客在其中都能有所作為。比如,顧客會影響供應鏈,業務鏈,運營效率,這些他們都可以介入。顧客價值活動,從單一企業內部產生價值的,叫做一維空間?,F在它已經轉向了三維空間,多了兩個空間給顧客創造價值。而這多出的兩個空間,就是必須涉及的陌生領域。

                                      為什么數字化企業比傳統的企業,能有倍數的增長,而且成長的速度非????根本的原因,就是價值空間多了兩個。而傳統的企業,只會提升一維的前后臺效率,來使得效率更高。

                                      數字化是把三個空間都用起來,協同創造價值。今天,在顧客的價值活動中,有傳統的鏈條,叫業務客戶維度的價值空間。因為數字技術多了兩個部分,運營跟組織維度的價值空間,產業與伙伴的價值空間。

                                      業務活動,運營活動,產業活動,這三者結合起來,就能從多個維度給顧客產生價值。這是企業數字化轉型中,最重要的底層支撐——顧客價值的三維空間。在商業活動中,商業的目的,承擔的角色,運用的工具,服務的對象,實現的方式,以及服務的范圍,這些是企業要面對的基本要素。但是從工業時代到數字時代,這些基本要素都發生了根本性的變化。當我們掌握這些變化,就會理解轉型的方向,還有怎么獲取轉型的成功。比如海爾。張瑞敏說,產品將被場景替代,行業將被生態覆蓋。

                                      從各個行業的數字化轉型,以及優秀的管理實踐、企業實踐來看,這句話揭示了現實世界真正的價值是怎樣產生的。如果我們還停留在固有的產品邏輯上,停留在傳統的對行業的認知上,真的是會被淘汰的。這就是,或繁榮,或消亡。海爾圍繞著這個世界價值的認識,做了數字化轉型。從剛才的3個維度,海爾都做出了非常多的努力,也造就了如今的市場影響力。從熟悉的業務,轉向去涉足陌生的領域,核心就是顧客價值活動空間變了。只要能夠看清楚這一點,數字化轉型的起步,就應該是走在正確的路上。比如大同保險,能夠逆勢增長。他們很明確的提出,數字化轉型的難點,永遠都不是技術核心,而是對新業務模式的理解,最終就是你對顧客價值的理解。

                                      二、工作方式的轉變

                                      如何從舊工作方式切換到新的工作方式。組織的數字化轉型,一個非常大的挑戰,在于它必須構建全新的工作方式——“數字化工作方式”。

                                      對新工作方式,最需要探討的,不是如何做,而是怎么取得工作成效?怎么理解工作本質?怎樣真正地形成工作系統?這才是最重要的部分。如果我們按照這個邏輯去看,就會發現:如何取得工作成效,傳統和數字化的工作模式差異非常大。

                                      ① 考核方式的轉變,從KPI到OKR。

                                      在傳統的工業時代,要取得工作成效,其實是由企業決定的。企業根據目標,分解各個崗位。然后,根據崗位,再配置資源。你只要能夠勝任,你就可以取得工作成效。也就是說,下屬的成效,其實是由直接上司決定的。但來到數字工作時代,我們進入了一些陌生的領域,要協同內部運營人員,協同前端業務人員,還要協同創造價值的供應商和產業鏈。

                                      要協同的人非常多,要面臨的未知領域也很多,這個時候,就不應該再制定KPI,而是要制定OKR。為什么考核方式要做大調整呢?根本原因是,目標沒有辦法明確。

                                      我們沒辦法預測市場變化是什么,但目標還要定,而且要實現。目標實現的來源,就是你取得成效的來源。因此,在新的工作方式當中,你想取得成效的關鍵,不再是崗位角色的勝任力,而是你對于工作本身的創造力,以及跟他人協同的能力。

                                      在今天,所有取得工作成效的人,一定是有創造力并且能合作的人。工作方式的變化,導致了對個人要求的變化。

                                      ② 理解方式的轉變,從完成到共創

                                      第二個轉變,是對工作的理解。從傳統角度來講,我們對工作任務的認知,就是上司指派給我什么,我就做什么。就像今天的大會。按傳統的方式,來開一個小小的知識實驗室,是辦不了大會的。

                                      如果我給所有的同事,僅僅只是交代任務,在門口掃碼請大家進來。我們就沒辦法在很短的時間內,讓這么多人按部就班的運行。所以,工作人員也做了改變。這個改變,就是價值共生。參會人員掃完碼后,工作人員會引導入座,每個人都很明確的找到位置。這并不是領導者交代給下屬的細節。而是大家自發的,想要提供更好的參會體驗,所以他們愿意參與其中,做價值共創。在這個過程里,每個人都把自己看做大會最重要的一個價值創造者。

                                      ③ 工作系統的轉變

                                      第三個轉變,新的工作方式會構成新的工作系統。與之前的不同點是,怎么能夠讓它智能協同,讓人更有價值和成效。這里包含4個要素:數字化工作系統、敏捷的團隊、數字個體和數字領導力。

                                      比如波司登,從一個40多年的傳統品牌,完成供應鏈到系統化設計的數字化轉型。在波司登的轉型中,有兩個最重要的抓手:數字化的能力建設,文化機制的激活。

                                      這二者的結合,真正實現了一個傳統品牌的煥新。波司登創始人說,企業數字化能力,既是技術能力,更是業務能力。如果你能實現技術與業務的高效融合,你才會取得好的效果。

                                      三、組織結構的轉變

                                      最后一個維度,組織重構。我們必須從穩定的組織狀態,轉向不穩定的組織狀態。這個不穩定,不是指個體不穩定,而是說如何讓價值能夠被穩定下來。這需要幾個方面的改變:

                                      第一,管理模式要變。

                                      管理模式的演進過程,最早是命令管控式,是為了得到效率和穩定性;接著,是服務指導式,以人為本,讓人能夠被尊重;到今天,激活賦能式,希望個體作為主體,能夠釋放能量。

                                      在變化中的最大挑戰,來源于管理者自身。如果是命令管控式,管理者會很有權威性。因為你說了算,而且自己也感覺非常良好。如果是服務指導式,管理者也會有成就感。你會知道,誰是你的徒弟,誰是你的下屬;來到激活賦能式,管理者就必須無我。必須以員工為中心,以一線為中心,以顧客為中心,你自己要去中心化。

                                      真正的管理,就是在管理領導者本身。這是第一個管理模式的變化。

                                      第二,工作流程和價值觀要變。

                                      為什么流程如此重要?流程,是把公司所有的資源整合起來后,能產出結果的那套工具。也叫載體。所以,任何企業都有明確流程,這才能把人和物組合起來。

                                      在組織中,流程和價值觀一樣,都是組織最基本的能力。正因于此,數字化轉型時,最難的恰恰就在這里。為什么?我們把數字技術和資源引進來后,如果還在用原有的流程、原有的價值觀,轉型是做不到的。

                                      很多企業,在數字化上投入很多錢,可是沒取得多大效果。原因就是流程和價值觀沒變。特別是,很多企業把新業務和老業務,全給老業務員做,結果新業務基本上都會被滅掉,原因是什么?舊的流程和價值觀,不適合去衡量新業務。所以,在重構流程時,一定要做到兩個方面。

                                      一方面,打破現有的組織分工界定,形成新的組織資源和合作模式。

                                      另一方面,做新的價值分配,而不僅僅是資源分配。只有真正按照價值分配去做,數字化轉型才有機會。

                                      按照原有的資源分配模式去做,你就會發現,傳統的、成熟的、成功的業務,往往得到的資源最多,而新業務得到的資源會很少,這基本上就不會成功。比如首鋼。他們在數字化轉型中提出,一定要關注業務、組織、技術這三個要素。業務是數字化的載體,技術是驅動,組織是保障。所以,數字化轉型的成敗,取決于組織結構能不能變,人的意識能不能變,領導力能不能轉變。

                                      在組織結構中,有3大難題:

                                      第一個,是我們喜歡大規模,但是今天必須變成小單元,這就是難題。

                                      第二個,管理者都喜歡集中控制,但今天必須是開放、放權的。

                                      第三個,組織的復雜度越來越高,但是人的成長速度沒有那么快,組織又變得很復雜。

                                      這就是三大難題。因此,在做結構改變時,必須要建兩個大體系:共享服務體系,網絡協同體系。然后,你才可以做到協同平臺化的組織結構模式。

                                      【結語】組織數字化轉型的最后一個挑戰,實際上是給管理者的挑戰。

                                      今天最難的,就是既要面對當下的外部環境考驗,努力生存,又要為未來做準備,對未來的發展作承諾。這意味著,每個管理者都會面對4大困境:認知困境、認同困境、時間困境、技能困境。

                                      要解決這些困境,可以抱團取暖,多去了解案例、了解實踐。最終,數字化轉型會是一個化蛹成蝶的進化過程。所以,組織塑造轉型,其實就是兩件事情。怎樣不斷地自我塑造,塑造組織,塑造自身,塑造領導者?還有,怎樣去面對未來展開行動?

                                      如果你能不斷塑造自己,并對未來展開行動。那么,數字化轉型帶給你的,一定是繁榮的機會,和價值創造的無限可能。


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